مقدمه:
يعتبر تقييم الأداء من الوظائف الرئيسية لادارة المؤسسات العامة والخاصة، وهو نشاط مكمل للمهام الأساسية التي تضطلع بها الإدارة العليا.وتقييم الأداء المؤسسي من الموضوعات التي بدأت الحكومات والمنظمات الحديثة تلقي ضوءا متزايدا عليه، وأخذ هذا الموضوع اهتماما أكثر في الوقت الراهن في القطاع العام، وذلك في سبيل تطوير الأداء الكلي للدائرة وزيادة قدراتها على استغلال الموارد البشرية.
وبالرغم من صعوبة عملية إجراء تقييم لاداء المؤسسات في القطاع العام، إلا أن الحكومات أولت عناية كبيرة بضرورة إيجاد معايير ومؤشرات تستطيع الحكم على أداء دوائرها بشكل اكثر موضوعية، إلا ان هذا الأمر قد يكون أكثر يسرا في استخدامه في مجال عمل مؤسسات القطاع الخاص نظرا لاختلاف طبيعة النشاط وإمكانية قياس مخرجات أداء كل منها.
ويعتبر تقييم الأداء المؤسسي موضوعا حديثا نسبيا على الصعيد الأكاديمي، حيث ظهر هذا المفهوم كحقل علمي في بداية السبعينات وارتبط مباشرة مع العديد من الميادين العلمية الاقتصادية والمالية، ونتيجة لازدياد الوعي بأهداف هذه العملية ونتائجها فقد انتشرت بصورة متزايدة في المجالات التطبيقية في عمل مؤسسات القطاعين العام والخاص، وخاصة في مجال مساءلة الأداء واستخدام الموارد بكفاءة والذي لا يمكن الوصول إليه دون إجراء تقييم حقيقي للإنجاز والحكم على الأداء الفعلي بصورة عملية موضوعية.
مفهوم تقييم الأداء المؤسسي:
يقوم مفهوم تقييم الأداء المؤسسي على مجموعة مترابطة من التعاريف التي أشارت اليه العديد من الدراسات. فقد عرف الأداء على أنه مدى تحقيق المؤسسة للأهداف المحددة لها، كما يعرف تقييم الأداء على أنه التعرف على مدى تحقيق المؤسسة او عدم تحقيقها لأهدافها المتوقعة. ومن الملاحظ أن هذان التعريفان يشيران بشكل عام إلى مفهوم تقييم الأداء، لكنهما لم يتطرقا بصورة أساسية إلى مفهوم عملية التقييم التي تشمل التحقق من الأداء باستخدام معايير ومؤشرات معينة.
وتعرف عملية تقييم الأداء على أنها مقارنة النتائج الفعلية بالنتائج المخططة، وتحديد الانحرافات ودراستها وتحليلها وتحديد مسبباتها، واتخاذ الإجراءات العلاجية اللازمة والكفيلة بمنع تكرارها مستقبلا. وهذا التعريف يعتبر أكثر شمولا من حيث وصف عملية التقييم للأداء، حيث أنه يعالج جوانب عديدة تشمل التحقق من العمل المنجز، ومقارنته بخطط المنظمة، والقيام بتحليل النتائج لاكتشاف الانحرافات ومن ثم اتخاذ إجراءات تصحيحية للمعالجة.
ويعرف تقييم الأداء المؤسسي بأنه إبراز لأسباب الاختلاف بين النتائج الفعلية والأهداف المقررة والتي تبين مدى تحقيق الأهداف التي إلتزمت بها قبل بدء السنة ،وذلك خلال فترات زمنية معينة، وبيان مدى تحقيق القطاعات الرئيسية للأداء المستهدف، وتحديد الإجراءات التي يتعين إتباعها لمعالجة أسباب الاختلاف وتصحيح المسار.
هكذا يمكن القول بأن مفهوم تقييم الأداء المؤسسي يستند أساسا على الجوانب الرئيسية التالية:
1- أن تقويم الأداء عملية هادفة إلى دراسة شاملة تقوم في الغالب للحكم على مدى تحقيق المؤسسة لأهدافها المقررة والخطط الموضوعة
2- أنها عملية استمرارية تهدف الى استخلاص النتائج التي يتعين إتباعها لتصحيح الانحرافات وتحسين مستوى الأداء خلال الفترات الزمنية اللاحقة.
3- إن هذه العملية تساعد في وضع أهداف جديدة وتعديل الخطط القائمة لتخدم أفضل مستوى من الإنجاز الممكن.
من خلال العرض السابق ، يمكن استخلاص تعريف شامل لتقييم الأداء المؤسسي على 'أنه عملية هادفة الى قياس ما تم إنجازه خلال فترة زمنية معينة، مقارنة بما تم التخطيط له كما ونوعا باستخدام مجموعة من المعايير والمؤشرات، مع تحديد أوجه القصور والانحراف وسبل علاجها في الحاضر والمستقبل'.
أهمية عملية تقييم الأداء المؤسسي
هناك العديد من الأغراض التي تهدف إلى تحقيقها عملية تقييم الأداء المؤسسي ومن أهمها:
أولا : إن عملية تقييم الأداء تسلط الضوء على الكفاءة في استغلال (المؤسسة) لمواردها المتاحة. ففي الوقت الذي يفترض أن تقوم المؤسسة بالمحافظة على مواردها المتاحة بترشيد مدخلاها وتعظيم مخرجاتها نرى كثيرا من المؤسسات التي تخالف مبدأ الكفاءة. وبدون إجراء تقييم علمي لأداء هذه المؤسسات فإنه لا يمكن التمييز بين مؤسسة ذات إنجاز متميز كما ونوعا، ومؤسسة أخرى تخالف مبدأ الكفاءة في استغلال الموارد المتاحة.
ثانيا : إن عملية تقييم أداء المؤسسي تعتبر حلقة أساسية في العملية الإدارية المتكاملة. فهي تعتبر الخطوة النهائية في العملية الإدارية التي تشمل وضع الأهداف والخطط والبرامج وتنفيذها والرقابة عليه. وهي وسيلة لتوفير المعلومات اللازمة لمختلف أوجه العملية الإدارية في التنظيم.
ثالثا : مساعدة المسؤولين في اتخاذ القرارات الإدارية. ذلك أن عملية تقييم الأداء تسعى إلى تقديم مؤشرات رئيسية للأداء الى صانعي القرار في الوقت المناسب، وبما يساهم أولا في استغلال المؤسسة لمواردها المتاحة، واستمرار دوران عجلة التنظيم والعملية الإدارية.
رابعا : إن عملية تقييم الأداء في ضوء ما ذكر تساعد في التحقق من مدى قدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها. فحتى يمكن معرفة مدى تطابق الإنجاز الفعلي مع الخطط الموضوعة، فلا بد من وجود مجموعة من الأسس والأساليب التي تقيس ذلك، وعملية تقييم الأداء هي إحدى الأساليب التي يمكن استخدامها لهذه الغاية.
خامسا : تطوير الأداء وتحسينه من خلال المعوقات وبيان الأسباب والحلول المقترحة والإجراءات التصحيحية. فتقييم الأداء كما ورد في كثير من التعريفات هي عملية هادفة في طبيعتها الى التعرف على الإنجاز بغرض اكتشاف مواقع القوة والضعف من أجل التعزيز والتصحيح. وهنا أمكن اعتبار تقييم الأداء المؤسسي كجزء لا يتجزأ من موضوع التطوير التنظيمي الذي توليه الإدارة الحديثة عناية قصوى.
سادسا : تساعد عملية تقييم الأداء المؤسسي في حشد الكفاءات المتميزة والطاقات المتوفرة لإنجاح وظائف المؤسسة فاستخدام تقييم الأداء على نطاق المؤسسة يدفع مدراء الدوائر والأقسام إلى البحث عن أفضل الطرق التي يتم من خلالها إنجاز أهداف الوحدة التي يقوم على إدارتها، خاصة في ظل الاتصال المستمر والمفتوح بين الإدارة العليا ومراكز المسؤولية في الفروع والأقسام.
مستويات تقييم الأداء
يتركز الاهتمام في تقييم الأداء على مجموعة من المستويات. والذي يهمنا في هذا الصدد هو تحديد موقع الأداء المؤسسي من هذه المستويات، وعناصر الالتقاء فيما بينها في ضوء ذلك، وقد صنفت بعض الدراسات عملية تقييم الأداء الى ثلاث مستويات رئيسية :
أولا : مستوى تقييم الأداء المؤسسي العام. وهو الذي يهدف الى تقييم أداء القطاع الاقتصادي، وهنا تصبح الدولة أو أحد أنشطتها الرئيسية هي وحدة التقييم.
ثانيا : مستوى تقييم الأداء المؤسسي. وهو الذي يهدف إلى تقييم أداء المؤسسة أو الدائرة او الوحدة الاقتصادية. وهنا تصبح المؤسسة أو أقسامها ودوائرها هي وحدة التقييم.
ثالثا : مستوى تقييم الأداء الفردي. وهو يهدف إلى تقييم أداء الأفراد العاملين في المنظمة بشكل فردي. وهنا يصبح الفرد هو الوحدة الرئيسية للتقييم.
تتأثر المستويات الثلاثة وتؤثر فيما بينها . فهي تشترك في الأهداف العامة لعملية التقييم كمعرفة مناطق القوة والضعف في الأداء للفرد أو المؤسسة أو القطاع العام، وبالتالي اتخاذ إجراءات تعزيزية أو تصحيحية. إن عملية التقييم في جميع المستويات هي عملية دورية تتم من فترة الى أخرى للتحقق من إنجاز الأهداف المقررة أصلا. تشترك المستويات الثلاثة فيما بينها بأنها عملية تكاملية، لأن تقييم أداء الدولة يتطلب تقييما لأداء مؤسساتها، وتقييم أداء المؤسسات يتطلب تقييما لأداء أفرادها وجماعاتها، إلا ان ذلك لا ينفي وجود اختلاف كبير بين تلك المستويات، وخاصة في مجال معايير ومؤشرات الأداء المستخدمة والإجراءات المتبعة، ودرجة الصعوبة والتعقيد التي تواجه المستويات الثلاثة.
يلاحظ أن المستوى الثاني وهو مستوى تقييم الأداء المؤسسي يتوسط مستوى تقييم الأداء العام ومستوى تقييم الأداء الفردي ، وهو بذلك يشكل حلقة الوصل التي تربط بين أدنى المستويات وأعلاها، ونقطة التركيز التي يتم من خلالها قياس الأداء في المستويات الأخرى . وبمعنى أخر تظهر أهمية تقييم الأداء المؤسسي بالنسبة إلى المستويات الأخرى عند دراسة علاقة الترابط من منظور الاعتمادية بين مستويات تقييم الأداء الفردي، ومن خلالها يتبين أنه يمكن تقييم الأداء الفردي دون الحاجة إلى تقييم الأداء المؤسسي، لكن العكس لا يمكن أن يكون صحيحا في جميع الاحوال، لأن تقييم الأداء المؤسسي يتطلب بالضرورة الاهتمام بمدى كفاءة العناصر البشرية في تنفيذ الواجبات وتحقيق الأهداف، وهذا ما ينطبق على مستوى الأداء العام، إذ لا يمكن الوصول إلى تقييم موضوعي لأداء القطاع العام دون تقييم أداء الوحدات الاقتصادية.
وفي إطار المراجعة الإدارية التي تتضمن أساسا عملية تقييم الأداء، تشير بعض الدراسات إلى أن تقييم الأداء ينقسم إلى قسمين رئيسيين:
أولا : مستوى تقييم الأداء الوظيفي.وهو الذي يهتم بالفرد ومدى تقدمه واستعداده وقدراته ومكتسباته. وذلك يعني أن التقييم هنا يركز على المسؤولية المتكاملة للفرد.
ثانيا : مستوى تقييم الأداء الهدفي. وهو الذي يتيح التأكد من أن الخطط الموضوعة تطبق كما وضعت، والسماح باتخاذ الإجراءات التصحيحية لتحقيق الأهداف المطلوبة.وهذا يعني أن التقييم هنا ينصب على العمل والأداء وليس على الأفراد وفقا للخطط الموضوعة.
معايير ومؤشرات تقييم الأداء المؤسسي
للتوصل الى تقييم دقيق وشامل لأداء المؤسسات ينبغي تطوير مجموعة من المعايير والمؤشرات المتخصصة بكل من أجزاء المؤسسة ووظائفها.
تعرف معايير الأداء بأنها معدلات قياسية تستطيع كل مؤسسة تعمل في مجال معين أن تسترشد بها كأساس للتقييم الذاتي وذلك بمقارنة النتائج التي تحققها بتلك المعدلات. كما تعرف أيضا على أنها 'وحدات يتم اختيارها لتقييم الأداء وحساب النتائج'.أما مؤشرات الأداء فقد عرفت بأنها عناصر يمكن مراقبتها لمعرفة مدى فعالية التعامل مع الوظائف والأعمال.
ولكي يتم وضع معايير ومؤشرات تستند عليها عملية التقييم المؤسسي، فإنه لا بد من إجراء دراسة شاملة، ويتم إعداد هذه الدراسة وفقا للخطوات التالية:
أولا : يقوم المسؤول عن تطوير النظام بدراسة أهداف وظروف المنظمة حيث يتم التعرف من خلالها على طبيعة الأنشطة لكل إدارة أو وحدة، كما يتم التعرف على الأهداف الرئيسية المطلوبة منها، ويمكن تحديد هذه الأهداف من التحليل الوظيفي لنشاط الوحدة.
ثانيا : تقسم الأنشطة على عدة خطوات يكون كل نشاط سلسلة متصلة من الخطوات وفي هذه المرحلة يقوم المقيم بعقد لقاءات مع المسؤولين والمشرفين لبلورة الأفكار حول العناصر التي سيتم اختيارها ومزاياها ومشكلات تطبيقها قبل إقرارها بصورة نهائية. وعموما يتطلب في المعايير والمؤشرات التي يتم اختيارها توفر السمات التالية:
أ0 الاعتماد على الظروف الخاصة والمحيطة بالمنظمة في التوصل إلى معايير الأداء. بمعنى عدم الاعتماد على المعايير الجاهزة ودون محاولة دراسة مدى ملاءمتها لظروف وواقع المنظمة.
ب0 اختيار صفات أو عناصر يمكن ملاحظتها بدقة ويمكن استخدامها في عملية القياس.
ج 0 تحديد المعايير والمؤشرات بصورة واضحة تبين الأداء الجيد من الأداء الضعيف، وهذا يعني أن يكون المعيار سهلا من الناحية الإجرائية واللغوية.
د0 التحديد المسبق لأوزان المعايير المتعددة التي تقيس هدفا واحدا تبعا لأهميتها النسبية.
ثالثا: بعد الاتفاق على المعايير المختارة لعملية التقييم، يقوم المقيم بإجراء اختبار أولي لنموذج التقييم المقترح، ومن ثم إجراء التعديلات الضرورية اللازم
معايير الأداء المؤسسي لدائرة الأرصاد الجوية
اولا: معايير الأداء العام
تتمثل معايير قياس الأداء العام وفقا للأنشطة والمهام التي تقوم بها المديريات التي يتشكل منها الهيكل العام لدائرة الأرصاد الجوية.
إنه لمن الضروري الاهتمام بمدى فاعلية المؤسسة (الدائرة) في تأدية وظائفها وتحقيق الأهداف التي أنشئت من أجلها. تتزامن ضرورة هذا الاهتمام مع تداخل كبير في المتغيرات والظروف التي ترهق كاهل المسؤولين في هذه المنظمات. ولذا كان لا بد من التركيز على المواضيع التي تضمن حسن إدارة مواردها وإستمراريتها في الحاضر والمستقبل.
وموضوع تقييم الأداء المؤسسي العام أصبح ضرورة ملحة على نطاق المؤسسة(الدائرة) أو على نطاق الدولة. فالتطور التقني ومحدودية الموارد وزيادة الطلب أصبحت كلها تفرض على المؤسسات حسن استخدام الموارد واستغلال الفرص المتاحة والطاقات الموجودة سواء كانت بشرية أو مالية وهذا لا يتم بدون وجود نظام فعال لتقييم أداء الدائرة.
ولوضع معايير للأداء العام لدائرة الأرصاد الجوية لا بد من التأكد أولا من درجة انسجام التشريعات الناظمة لدائرة الأرصاد الجوية مع الهدف الذي أنشئت من أجلة الدائرة، ولا بد أيضا من معرفة مدى ملائمة هذه التشريعات مع المستجدات التي تتغير مع الزمن ومع التطور التكنولوجي الذي يؤثر كثيرا في عمل الدائرة نظرا لاعتماد عمل الدائرة بشكل كبير على الأجهزة والأنظمة الحديثة.
سأتطرق الى بعدين اساسيين في عملية تقييم الاداء المؤسسي لدائرة الارصاد الجوية.البعد الاول البعد التنظيمي والبعد الثاني البعد التشريعي.
في البعد التنظيمي، أول ركن اساسي هو وجود هيكل تنظيمي للدائرة،ويجب أن يتلائم هذا الهيكل مع الاهداف التي تتطلع الدائرة إلى تحقيقها .ونظرا لتشعب وتداخل العمل فلا بد من وجود هيكل تنظيمي مرن يسهل وينظم العمل ويعطي لكل وحدة تنظيمية واجبات ومهام واضحة تقوم بها.
إن اخر هيكل تنظيمي تعمل به الدائرة اقر من قبل وزارة تطوير القطاع العام منذ اكثر من عشر سنوات ، ومع انه حصلت تغييرات كبيرة خلال تلك الفترة الماضية من تغيير في بنية القوى البشرية للدائرة أهمها تقلص الكادر البشري نتيجة إنفكاك نسبة كبيرة من الموظفين تقارب 30% من مجمل الكادر البشري، هذا يحتم على الدائرة ترتيب بيتها الداخلي.وأول هذه الخطوات هو تحديث الهيكل التنظيمي للدائرة الذي مضى عليه اكثر من عشر سنوات ليتلائم مع الوضع الجديد.وفي هذا السياق أود الاشارة الى أن كادر الدائرة سنة 2006 كان بحدود 310 موظف ،أما هذه الايام فان حجم الكادر البشري هو حوالي 200 موظف ،وقد يتفاجئ البعض اذا علم أن بعض المديريات كادرها لا يتجاوز أصابع اليد الواحدة او أقل.وتجدر الاشارة هنا في معرض الحديث عن الهيكل التنظيمي ، إستمرار السكوت عن خلل كبير في الهيكل التنظيمي وهو يتمثل بعدم تعبئة الشواغر لبعض المديريات وحتى لمنصب مساعد المدير العام منذ عام 2014، مع وجود تلك المناصب في الهيكل الحالي .
إنه لمن الضروري والملح الاسراع في تحديث الهيكل التنظيمي للدائرة بدمج بعض المديريات وإلغاء بعضها وتعبئة الشواغر بناءا على الكفاءة وبعيدا عن المحسوبية.
في البعد التشريعي ،معروف أن الدائرة انشئت بنظام رقم 19 لسنة 1967 ، أي انه مضى على هذا النظام قرابة خمسين سنة دون أي تعديل ،علما انه جرت محاولات لتعديل هذا النظام منذ تسعينيات القرن الماضي لم تنجح ، واقتصر الامر على صدور تعليمات استنادا على النظام.
كما ذكرت سابقا فقد بدأت محاولات جادة لتعديل النظام، وقد شكلت لهذه الغاية لجنة من الدائرة تقابلها لجنة من هيئة الطيران المدني ، كون الدائرة هي المزود الرسمي والوحيد للمعلومات الجوية الخاصة بالطيران ، وان الهيئة تتقاضى رسوم بدل خدمات الارصاد الجوية من الشركات المحلية والاجنبية. وقد عقدت عدة اجنماعات لتقريب وجهات النظر بين الطرفين بما يحقق المصلحة لكل طرف ، وللخروج بتوصيات لتعديل بنود النظام.
في عام 2014 تم التوصل الى مسودة لنظام جديد للدائرة ، وبعد مناقشات مع ديوان الرأي والتشريع تم الاقتراح من قبل الديوان بتحويل النظام الى قانون، كان من أهم بنوده فرض رسوم بدل الخدمات التي تقدمها الدائرة لمختلف القطاعات، ووضع ضوابط للعاملين في القطاع الخاص، مع فرض عقوبات للمخالفين لبنود هذا النظام تصل احيانا الى السجن، وقد رد هذا القانون من قبل مجلس النواب بتاريخ 14/2/2016 ، لاعتقاد البعض من النواب ان هذا القانون هو قتل للابداع ،وتكميم للافواه خاصة للقطاع الخاص.
من الواضح ان هناك قصورا في البعدين التنظيمي والتشريعي ، وقد تم الاشارة الى هذا القصور اكثر من مرة من قبل المقيمين القائمين على جائزة جلالة الملك عبدالله الثاني للشفافية وتميز الاداء الحكومي.
انه لمن اولى الاولويات الالتفات والاهتمام بهذين البعدين لما لهما من اثر على نوعية الخدمات المقدمة وفي مأسسة العمل في الدائرة
ملاحظة: الجزء الاكبر من هذا المقال مأخوذ من بحث قدمته لاستكمال برنامج اعداد القيادات الادارية المبكرة
فهيد الطعيمه/مساعد المدير سابقا